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总监如何主持好监理例会

445云顶国际网站:2017/3/31   编辑:管理员   来源:云顶445网址   点击次数:

转自:建设监理

 

在项目项目监理的过程中,监理例会是一种定期召开的工地会议,是项目监理机构管理好项目项目的重要手段之一。监理例会开得好与坏,反映出项目总监理项目师(以下简称"总监")的管理水平和工作能力:项目总监能力强的项目项目,监理例会开得简要、主题明确、很有实效,参建单位人员均能准时到会并积极参与;项目总监能力弱的项目项目,监理例会开得拖沓、主题不明确、没有效果,参建单位人员到会迟到、早退的现象经常发生。因此,如何主持好监理例会是项目总监工作中的一项重要的课题,值得大家认真探讨。笔者根据多年来从事项目总监的实践经验,谈一下个人体会。

1   制定监理例会各参会方必须遵守的规则

监理例会是项目监理机构管理好项目的一项重要的手段。在第一次工地会议上,必须就如下内容进行协商并达成一致:监理例会召开的时间周期、各参建方参会人员、汇报材料的内容要求;参会人员必须准时参加,对迟到人员进行处罚;对有事不能到会的人员,必须事先向项目总监请假并委派能承担责任的负责人参加会议;会议时间一般不超过2 h;会议上发言的语言以普通话为准,参会单位要选定一位主要发言人,其他人员可以进行必要且简短的补充。这就要求各参会单位在会议上提交的问题应在会前得到统一,决不允许同一参会单位有多人意见不一的表述。

2   明确监理例会的内容

由于各参会方所提出的问题涉及面较广,一次例会不可能解决所有问题。因此,总监有必要明确例会的内容,可起到集中主题的作用。

 (1)参会单位汇报上次监理例会已议定要求各单位落实事项的情况,对未能完成的要说明原因及确定最终完成的时间界限。

(2)检查项目项目各单位施工进度的完成情况;对比进度计划,对滞后的施工进度进行具体分析:是否处于关键线路上、对后续工序影响,采取必要措施,制定出进行赶工的方案。

(3)检查项目质量控制运行的情况,对质量偏差进行分析,查找根源并制定有效和切实可行的措施进行整改,以确保质量符合强制性标准、设计文件和验收规范的要求。

(4)检查项目安全生产、文明施工的状况,对不按规定要求进行安全生产和文明施工的单位,采用现场直播图片的方法指出存在的问题,以加深参会人员的印象,使不安全生产、不文明施工的现象得到纠正,

(5)检查项目施工方案及专项施工方案的编制和实行情况;做好专项方案施工前的专家论证和技术交底工作,做好方案施工过程中的督促工作和方案实施后的检查验收工作。

(6)检查项目材料、周转材料和设备机具的投入情况;对不及时采购进场而影响工序施工的,要求分析产生的原因。

(7)检查总包单位与分包单位工序间的配合问题,检查是否存在影响施工场地和作业面的问题。

(8)解决其他需要协调的问题。

3   明确不在监理例会上讨论而需要单独召开专题会议的内容

涉及到项目进度、费用增减等比较敏感的问题,往往各方有较大的争议,难以在短时间内解决,所以要设立专题例会,避免在监理例会上陷于被动。

(1)涉及到设计变更联系单的签证:由于变更联系单可能涉及到项目进度的安排、技术方案的变更、工序的调整、项目进度时间的增减和项目费用的增减等,需要各方认真准备资料,进行现场计量等工作;然后还要经过多次协商,方可达成一致意见。

(2)涉及项目量计量和项目款支付签证:由于涉及已完工项目质量验收合格、项目量计量规则以及施工合同等方面的内容,应认真对待;在多方协商后方可达成一致意见。

(3)涉及替换施工方案、施工验收标准、调整关键线路上的施工工序;涉及到分包单位、甲供材料进场时间的调整。

(4)更换关键岗位工作人员,由于涉及到施工合同中班组成员考核标准,应以合同为依据,严格按程序办理;不应在会议上以口头的形式进行汇报提出。

4   做好监理例会前的资料准备工作

为了开好监理例会,项目总监首先要对例会周期内的项目施工情况进行了解和必要的总结;必要时项目监理部内部开一次短会,听取各监理人员的意见和建议,以统一监理部的意见。对存在的问题分析,找出问题存在的原因。

(1)了解上次会议已议定需要落实整改的结果,对未落实解决的问题要查找根源。

(2)收集监理例会周期内各单位项目施工进度数据,与施工进度计划进行对比分析,以获取项目实际进度与计划工期之间的偏差;分析产生偏差的原因及对后续工序的影响,找出调整进度计划的切实可行措施。

(3)对例会周期内监理现场质量检查中发现的问题进行分析,找出影响质量的原因并就其根源采取解决的措施。

(4)对例会周期内监理现场安全生产和文明施工检查中发现的不安全、不文明、不严格按专项方案进行施工的现象,进行现场拍照取证并制作图片;对图片上内容违反哪条安全生产管理条例进行说明并指出正确的安全生产方法。

(5)对总包单位与分包单位之间、总包单位各班组之间、不同标段之间的工序施工、场地作业面、道路运输及成品保护等产生的矛盾,要了解其前因后果,从现场实际出发,确定协调的立场和原则。

(6)对周转材料的使用情况进行检查;对不符合要求的模板等材料,要求施工单位及时更换;根据施工定额分析其周转材料的使用次数。

(7)对例会周期内的建设行政主管部门下发的通知、文件和有关建设单位的通知精神,总监要认真学习,领会其精神;并在会议上抓住精髓,简要转达。

5   组织好监理例会,总监对会议起正确的导向引领作用

在监理例会开始时,总监可以简要回顾会议周期内各项工作开展的情况、上次例会决议的落实情况以及提出问题的整改情况。之后,由各参建单位(施工总包单位、分包单位、建设单位)发言,主要围绕着施工进度、质量、周转材料、劳动力安排、材料/构配件/设备进场计划、安全生产、文明施工等方面的内容进行汇报,以及需要监理协调解决的问题等。然后总监对各参会方汇报内容和需要协调的问题进行必要的点评,并就问题协调各方意见。特别要认真听取建设单位的意见和建议,对违反强制性条文、设计文件、验收规范、质量和安全管理条例的现象,要持明确的态度加以制止。

总监主持监理例会,要把握好会议的走向,要掌握和运用主持会议的权力,控制好会议的节奏和方向。对出现"跑题""偏题"的,总监要及时提醒并巧妙地拉到总监原来设定的会议议题上来。对一时难以达成一致意见的问题,可以暂时搁置,不要纠缠不休。可告诉各方,该问题待各方补充证据后,监理将单独召开专项会议来协调解决。对各参会方汇报的时间进行掌控,总监要适当对发言人进行提醒或制止,以提高会议议题的集中度和会议效率。

在会议最后,总监要进行总结性发言,对本次会议协商、一致的问题形成会议决议。在决议中要明确各方完成任务的时间;对尚未形成统一意见的问题,总监要根据自己的项目实践经验进一步评判;对一些原则性的问题,总监应该要有明确的立场和态度。对一些协商性的问题,应在例会纪要中加注,等以后重新安排专题会议时加以讨论解决。整个会议自始至终,总监的发言时间应该是最长的。总监应本着敬重事实、独立、客观、公正的原则来阐明自己的观点。既要从建设单位的观点来考虑问题,又要维护施工单位的正当合法权益,始终坚持公正、独立的立场,才能更好地树立总监的威信,获得所有参会单位人员的敬重和好评。

6   做好会议记录,及时整理发放会议纪要

在监理例会上,总监要指定专人记录会议内容;同时强调,总监本人也应该记录好会议内容。因为总监是整个例会的灵魂,对会议的阐述和参会人员的意见比其他任何人员理解的准确度更高,更能准确地记录各参会方的意见和要求。项目监理部其他参会人员也要做好记录,以便整理会议纪要时进行补充和校正,使记录尽可能地全面和翔实。同时监理参会人员记录也可以使各监理人员集中精力,认真听取别人的发言,寻找今后在项目监理中的重点监控措施。

监理例会纪要由项目监理机构负责起草编写,要注意用词恰当、语句通顺、表达的意思清楚。经总监审查后送各参会单位进行审阅和修改。最终由总监审查并协调后定稿。项目监理部要及时打印成稿并发放给所有参会单位。参会单位较多时,项目监理部对分包单位可以不用其对纪要草稿进行审阅,但要在例会纪要后注明"如有不同意见,请在收到本监理例会纪要后的 3 d内以书面的形式上报监理项目部"。监理部收到不同意见后一定要十分重视,及时进行现场查找取证和拍照留存,项目总监要认真对待。如果反映情况属实,应在下次监理例会上予以说明,并写入下次监理例会纪要中。因为监理例会纪要是各方达成一致的会议纪要,可视为协议的补充,各方都必须遵照实行。只有认真写好监理例会纪要,才能减少日后的扯皮现象。

7   加强重视会后的落实工作

监理例会的最终目的是为了落实会议决定的内容。监理例会纪要发出后,总监应重点抓好落实,要根据纪要内容在监理项目部内部进行分工,安排监理人员及时跟踪和督促各有关方按照纪要实行整改工作。总监要对纪要的落实情况进行检查;对未能及时落实的问题,要查找原因,找责任人谈话并协助解决。总监一定要有耐心,坚持原则、跟踪检查,直到落实为止。对久拖不能落实的问题,项目监理部可采取抄报各参建单位上级主管部门的办法,借助参建单位的安全技术管理部门的力量,来达到会议所提出的内容得到落实的结果。

总监保持这种持续的检查落实的工作作风,也会给参建单位形成压力,会起到更好的效果。只要监理认真履职和努力工作,建设单位就会欢迎并且支撑监理的工作,施工单位也会理解并转而支撑监理的工作。只有形成了各参建方良性互动的局面,才能把项目监理部的工作做好。

总之,项目总监如何主持好监理例会,是一个值得大家认真探讨的课题。笔者认为,主持好监理例会是与项目总监的工作经验、常识水平、工作态度和工作能力分不开的,是项目总监展现自己素质的综合体现。会议开得好与坏,同项目总监说话的语气和态度、对项目现场的熟悉掌握的程度、对合同协议文件的理解深度、对施工方案可操作性的了解深度以及是否有掌握全局的观念是分不开的。当然针对不同的项目、不同的参建单位、不同的施工合同,要采取不同的方法加以区别对待。

 

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